上周末，2017普陀区创新创业训练营收官啦！本周，创磁君会陆续推出干货笔记哦~让我爱游戏中国们一起来看看华为全球资源中心人才学院院长魏巍的干货笔记“华为企业文化”

　　华为的企业文化

　　你

　　能学哪些？

　　作为一家世界500强企业，华为在短短的28年时间里从投资2万元到2016年实现销售收入达5200亿元的世界级通信企业。华为靠什么在如此激烈的竞争环境下逆袭发展，并推动企业持续增长?

　　不断成长

　　不断变革

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　　华为最初从事的是爱游戏平台用户交换机（PBX）的销售代理，这与同一时期不少企业有很大相似处，搞代理做贸易起家。所不同的是，在赚到第一桶金后，稍具条件，华为便开始走自主研发之路。进入这一阶段，华为其所面临的挑战已从如何求生存变为如何搞发展。

　　那该怎么做呢？华为需要的是先进的企业管理与运营机制。华为开始注重起内部管理改进，1998年，华为与IBM展开合作，完善了从产品到市场的流程管理，这是它由电信设备商向整体解决方案提供商和服务提供商转型的标志。

　　也正是从那时起，Hey Group、NVQ等均成为其座上宾。从IT战略规划，到HR管理体系，多项管理变革在华为破土、推进、优化。华为也建立起了不断学习，不断变革的企业文化。

　　其实，每一个企业在成长的不同阶段，都会出现各种各样的问题，一旦出现新的问题，而旧有理论又无法解决时，企业就会陷入一筹莫展的困境，甚至偏离航道。华为正是通过适时的调整、变革来应对不同阶段的发展。

　　人力资本适度优先财务制度

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　　除了与IBM合作，1998年华为开始注重起人力资源。如今的华为，一直强调人力资本增长的指标优于财务资本增长的指标。这样一来，人才动态配置就能是事先做好的事情。

　　除了常规的专业人才培养外，每年，华为的骨干会有诸多项目实践、提高复合能力的机会。全球的骨干们会被选择参加战略预备队的轮训。轮训后，战略预备队中的前20-30%会被直接编成小组，空投到全球各个项目中。

　　这样，华为就自然而然地培养出了一批生力军走向前线。

　　人力资本是战略性指标，帮助企业获得更多市场份额，提升核心竞争力；同时，帮助企业聚焦核心业务，助力企业快速应对市场变化。所以当你的企业解决了生存问题后，一定要把人力资源的问题放在重要的位置。

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　　让听见炮声的人来决策

　　从1999年起，华为先后在印度、瑞典、美国成立了研发中心，并与3Com、西门子、赛门铁克等开展多方面研发、市场合作。同一时期，其在海外市场逐渐崭露头角，并一步步实现重大突破。

　　如今华为已经成为一家世界级的企业，而伴随着企业的发展，他爱游戏欢迎页的决策链条很容易变得越来越长。

　　为避免这种“大公司病”，华为采用了决策权前移与制衡机制的流程化手段来优化决策程序。不仅如此，华为通过地区机关部分，为这些一线企业提供资源与支持，供当地企业调取实现企业增长。

　　当我们还是初创企业时，或许一个电话就可以把一件事给办了。但随着企业的发展，如何避免决策链过长是每个企业需要面对的问题。